Испанская сеть магазинов одежды
Zara сегодня насчитывает более 650 магазинов в 50 странах мира. Маржа чистой прибыли Zara составляет фантастические 10,5%, в то время как у Benetton -всего 7%, H&M - 9,5%, а Gap вообще близка к нулю. Цепочка поставок Zara работает по ринципу сверхоперативной реакции. Принципы, по которым функционирует цепочка поставок Zara, не стали ее изобретением, но только ей удалось реализовать их все в комплексе, что позволило ей далеко обойти прямых конкурентов. Во всей книге "Как организовать цепочку поставок" именно пример сети Zara показался мне реально плезным сегодня. Итак, что же это за принципы?
ПРИНЦИПЫ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК ZARA1. Замкнутый цикл взаимодействияДизайнеры Zara ежегодно разрабатывают около 40 000 моделей, примерно 10 000 из них запускается в производство. При этом Zara зачастую обходит конкурентов, предлагая почти такие же товары, но сделанные из более дешевого материала и, как следствие, стоящие намного меньше. Для большинста моделей Zara предлагает 5-6 вариантов расцетки, и 5-7 вариантов размера. Поэтому общее число учетных единиц приближается к 300 000.
Для успешного функционирования такой сети "быстрой моды" необходимо постоянный обмен информацией между всеми звеньями цепочки поставок 0 от клиентов и менеджеров магазинов до дистрибуторов, маркетологов, дизайнеров и сотрудников производственных подразделений.
Для обеспечения этого принципа, Zara разделила три своих направления (производство женской одежды, мужской и детской) на независимые подразделения. Дизайнеры, маркетологи, и прочее - везде свои. Как следствие, менеджер отдельного магазина, при необходимости пополнить ассортимент обращается напрямую в необходимое подразделение, минуя массу обычных бюрократических преград. Информация поступает с максимально возможной скоростью и компания минимизирует время отклика.
Такой оперативный обмен информации позволяет избежать столь обычных для этого бизнеса затовариваний и, как следствие, распродаж. В среднем по отрасли нераспроданным обычно остается 17-20 % товара, у Zara этот показатель меньше 10%. Кроме того, за счет быстрой обновляемости коллекций (в среднем, новинки в магазине появляются каждые 15 дней), Zara имеет самый высокий по отрасли показатель посещаемости - 17 раз в год (в то время как обычно этот показатель не превышает 3-4 раза в год). Столь высокая посещаемость избавляет Zara от необходимости вкладывать значительные средства в рекламу - ее рекламный бюджет всего 0,3% выручки (у конкурентов - 3-4%).
2. Единый ритм во всей цепочкеZara старается контролировать по возможности все звенья цепочки поставок. Испанская компания сама занимается дизайном, производством и дистрибуцией, на откуп подрядчикам отдается лишь небольшая часть производства. К тому же Zara владеет почти всеми магазинами сети (в отличие от конкурентов).
Менеджеры магазинов в Испании и прочих странах Южной Европы делают заказы 2 раза в неделю (не позднее 15:00 в среду и 18:00 в субботу). Для остальных торговых точек сети установлены другие сроки - 15:00 во вторник и 18:00 в пятницу. Все сроки соблюдаются точно - если магазин в Барселоне не успел подать заказ к 15 часам в среду, следующая возможность предоставится только в субботу.
В европейские магазины отгруженная продукция попадает в течении суток, на доставку в США уходит не более 2 суток, а в Японию - не более трех. Таким образом менеджеры магазинов всегда точно знают - когда поступит товар.
В магазине прохождение товара продолжается в таком же быстром темпе. Поскольку вся одежда уже снабжена бирками и ценниками, а в большинстве случаев поступает уже на вешалках, ее
практически сразу выставляют в зал.
Благодаря жесткому ритму Zara сохраняет эффективность дистрибуции, несмотря на то, что доставляет заказы дважды в неделю, заранее размещает одежду на вешалках и использует авто- и авиа- траснпорт. В результате размер складских запасов у Zara составляет всего 10% от продаж, тогда как у Benetton, H&M и Gap он составляет 14-15%.
3. Основные фонды как инструмент для повышения гибкости цепочки поставокВсю сложную продукцию Zara производит самостоятельно, отдавая на аутсорс простейшие продукты. В результате примерно половина продукции производится на собственных мощностях. Компания получает возможность для контроля над объемами и сроками выпуска, чего лишена компания, зависящая от внешних поставщиков.
Обычно заказ на изготовление очередной партии выполняется за одну смену, так что компании нет необходимости держать большой складской запас, а все производство работает только в дневную смену. В результате потенциал, который остается, позволяет компании оперативно реагировать на повышение спроса на тот или иной товар, увеличивая количество смен на небольшой период времени.
При этом Zara использует все современные методы оптимизации производства, например метод отложенной окраски, когда более 50% тканей покупается в неокрашенном виде, балгодаря чему компания может крайне оперативно реагировать на изменения в предпочтениях потребителей на тот или иной цвет.
ЗАКЛЮЧЕНИЕПолитика Zara основывается на опыте, который Ортега (основатель Zara) усвоил 30 лет назад: нужно держаться обееми руками и за клиента и за производство. И нужно делать все возможное, чтобы одна рука помогала другой. И, наконец, пока товар не продан, с него нельзя спускать глаз.
На мой взгляд, некоторые из приемов Zara применимы лишь в тех отраслях, где жизненный цикл продуктов краток. Однако простая модель Zara, предполагающая наращивание прибылей за счет тотального контроля цепочки поставок, подойдет любой компании, независимо от сферы ее деятельности.
Цифры по компании Zara взяты из статьи К. Фердоуз и др. для Harvard Business Review.
Книгу The Spirit to Serve Marriott's Way я купил в парижском аэропорту, перед посадкой на рейс до Москвы. За 3 часа я пролистал ее фактически полностью, внимательно прочитав лишь некоторые главы, коотрые мне показались полезными. Книга реально в деталях раскрывает кухню менеджмента сетей Марриотт. Кроме того, я вычитал в ней потрясающий принцип работы с клиентами, который хочу полностью привести в этом обзоре.
